Cerere de oferta			romana           english
“Schimbari conceptuale in perceptia resurselor umane” Autor: Ramona Pora – HR Manager Formin SA “Asistam tot mai mult la o dinamizare a impactului resurselor umane in actualul context organizational. Sintagme precum “nu avem timp pentru a ne asculta si intelege oamenii” sau “nu consideram ca rolul acestora ar fi unul major pentru afacerea in sine” s-au risipit de mult din vocabularul managerial. Chiar si in companiile extrem de informatizate, orice manager iti poate confirma ca cel mai mare timp il petrece incercand sa rezolve problemele oamenilor. Daca pana ieri departamentul resurse umane era inclestat in cliseele “personal” sau “cadre”, semnificatia resurselor umane rezumandu-se la o serie de demersuri legale legate de legislatia muncii – angajare, contracte individuale de munca, adeverinte legate de calitatea de salariat, salarizare, gestiunea dosarelor de personal, astazi caracterul birocratic este inlocuit de o serie de politici menite sa definitiveze locul si rolul resurselor umane in managementul organizational. Ceea ce acum cativa ani era un puternic sistem de retentie (indiferent ca era o crestere salariala sau oferirea unui beneficiu mai special) s-a transformat in timp intr-un instrument mai complex care sustine apartenenta angajatului la companie. Beneficii si modalitati de actiune folosite si aplicate in cazurile speciale au ajuns o unealta folosita in cazul tuturor angajatilor. Dinamizarea de care vorbeam se refera atat la factori dependenti de mediul intern organizational cat si externi, legati de mediul macroeconomic in care organizatia este angrenata. Astfel, dorinta de dezvoltare a organizatiei determina ca managementul resurselor umane – strategia de resurse umane sa se alinieze celei generale a afacerii. In acest sens, ca manageri suntem interesati de un capital uman cu potential, fiabil. Deciziile se iau in conditii de stres, interventiile sunt, de cele mai multe ori, promte…lucru ce determina nevoia acuta a unor resurse umane adaptabile. Mediul economic si legislatia in vigoare potentiaza practicile de resurse umane, in sensul optimizarii acestora pentru prosperitatea organizatei. Astfel, viteza de adaptare la cerintele in permanenta schimbare ale pietei, competitia cu alte organizatii/piete cu costuri scazute ale fortei de munca in conditiile cresterii puterii consumatorului si influenta pe care o are acesta in dezvoltarea unei organizatii ar fi cativa dintre acesti factori. Un impact major in aceasta dinamizare consider ca l-a jucat si accesul la surse noi de informatii. Mai ales in companiile multinationale, importul extern – intercultural – a determinat contactul pentru manageri cu practici noi de resurse umane, poate mult mai definitivate in alte regiuni de pe glob. Ce impact au avut acesti factori asupra resursei umane romanesti – omul organizational din Romania? In primul rand unul de desteptare, in sensul constientizarii si adaptarii propriului potential la cerintele actuale organizationale. Compania nu mai este privita numai ca principala sursa de venit, ci si ca sursa de satisfacere a atasamentului. Din fericire pentru liderii de organizatii, oamenii au o dorinta puternica de a exista in comunitate, in grupul de munca; suntem “animale” sociale si in general ne place sa invatam cu si de la ceilalti. De aceea, managerii pot lega identitatea individuala de brand-ul companiei, aspiratiile individuale de scopurile afacerii si obiectivele de invatare ale persoanei de capabilitatile de care organizatia are nevoie. In acest cadru contractul psihologic, in termeni de ceea ce ofera – primeste noul salariat, este forma cea mai des intalnita pentru materializarea acestor nevoi. Apoi vorbim de o puternica dezvoltare a capacitatii personale de negociere. Salariatii valorosi stiu ca mecanismele de retentie ale companiei in care lucreaza constituie plaja, marja in care sunt negociate conditiile ramanerii in respectiva companie. Vremea unei cariere singulare a apus de mult; un simplu muncitor stie faptul ca isi poate presta meseria si in afara orelor obisnuite de program, pentru el insusi. El sesizeaza faptul ca ceea ce “vinde” companiei sunt cunostintele si abilitatile, motiv pentru care se mobilizeaza sa acumuleze noi informatii astfel incat sa nu depinda (pana nu de mult!) de meseria sa, de baza. Prin urmare, ca manager, atunci cand angajezi pe cineva, angajezi intreaga persoana, inclusiv cunostintele,abilitatile si aspiratiile ei. Care este rolul nostru, in calitate de manageri ai resurselor umane? Sa intelegem in primul rand ca individul nu este numai o nevoie puternica de satisfactie materiala. Factori precum conditiile de munca, stabilitatea locului de munca, salariul nu trebuie minimalizati, ei asigura aderenta individului la locul sau de munca, dar nu o mentin. Sentimentele de implinire profesionala, atasamentul fata de organizatie, creativitatea personala, recunoasterea meritelor, placerea de a munci – munca in sine ar constitui cativa indicatori asupra carora ar trebui sa intervenim. In acest sens, sta in puterea liderilor capacitatea de a inspira mai multa creativitate in echipele pe care le conduc. Dupa cum am mai spus, este improbabil ca identitatea unui angajat din ziua de azi sa fie legata pe termen lung la o organizatie; de aceea managerii trebuie sa creeze loialitate si implicare prin oferirea unui loc de munca interesant si provocator. Fiecare individ isi cauta sensul vietii in munca pe care o desfasoara; oamenii simt o mare satisfactie in a crea ceva - un produs, serviciu - care sa conduca la conditii mai bune pentru cineva. Cercetarile arata ca persoanele sunt mai bine motivate de o combinatie de factori intrinseci (imi place sa fac asta dintr-un motiv personal) si factori extrinseci (facand asta castig mai multa recunoastere si mai multa securitate financiara). De aceea, este mai probabil ca liderii care ofera motive intrinseci si extrinseci pentru angajatii lor sa ii retina impreuna cu cunostintele valoroase pe care le poseda pe o perioada indelungata de timp. In al doilea rand sa dezvoltam un pachet de beneficii pentru salariatii nostri. Schitand parametrii conceptuali in care trebuie sa se dezvolte, putem sa-i oferim salariatului argumentele suficiente ca el nu este doar un cost ci in principal o sursa de venit. Unde trebuie lucrat este la constientizarea pachetului de beneficii pe il oferim salariatilor; salariatul trebuie sa inteleaga ca el reprezinta o ivestitie permanenta pentru companie (instruire continua, dezvoltare profesionala, gestiunea carierei), ca suntem interesati nu doar de potentialul sau intelectual si profesional ci si de cel social (capacitatea de a lucra in echipa, de a “convietui” cu ceilalti salariati), de a contribui la cultura organizatiei. Apoi trebuie sa intelegem ca nu este permisa existenta unor aspecte incompatibile intre cultura organizationala si practicile de resurse umane. Ceea ce doreste compania sa devina ar trebui sa integreze si aspectele legate de ceea ce doreste compania sa devina prin aportul angajatilor sai si ceea ce doreste angajatul de la compania sa. Nimic nu este mai scump, in termen de cheltuieli, decat perceptia inechitatii in tratament de catre salariati. In acest sens, un sistem solid de valori si norme comportamentale declarate dar mai ales insusite de majoritatea salariatilor consituie eticheta cu care organizatia poate defila in mediul extern. Si poate aspectul cel mai important este cel de asumare al rolului de manager resurse umane pentru angajatii pe care ii gestionam. Nu intra doar in responsabilitatea departamentului resurse umane aspectele discutate anterior; organizatia este constituita din oameni iar viziunea capitalista (in termen de profit) asupra departamentului pe care il conducem ar fi primul pas spre un management ineficient. Sa incercam sa nu ne lasam prinsi in aceasta capcana si sa privim salariatii prin prisma insasi a calitatii noastre de salariat, si apoi de manager! Si astfel vom invata ca salariatul inseamna sarcini si atributii (fisa postului), supunerea unor cerinte interne (politici de responsabilizare personala), monitorizarea si evaluarea continua a performantei, gestiunea potentialului individual (gestiunea carierei), conflicte si solutionarea acestora (managementul diversitatii), motivarea personala (intrinseca si extrinseca) dar mai ales valori, credinte, interese personale (cultura organizationala)."
Copyright PROFILE SCAN 2005. Toate drepturile rezervate.